Problemas de Resistencia:
Este tipo de problemas se presentan cuando el Auditor se
encuentra con ejecutivos reacios a aceptar las sugerencias dadas para
el mejoramiento de sus actuaciones, principalmente por virtud de una
oposición a todo cambio. Esto es lo que muchos estudiosos de la Ciencia
del Comportamiento Organizacional denominan: "Resistencia al Cambio".
Es muy probable que en el curso de una auditoria administrativa se
tropiece con dificultades debidas al temor, desconfianza y repugnancia
al cambio. Con razón o sin ella, muchas personas se adhieren a todo
aquello a lo que están acostumbradas. Por hábito o por intereses
personales, quieren seguir en las mismas tareas, métodos, ideas y formas
de hacer las cosas. No se deciden a dejar lo conocido por lo que está
por conocerse. Observan sus hábitos hasta que es imposible seguir con
ellos. Temen al cambio aún cuando sea para mejorar. Hay ejecutivos a
quienes interesa más lo que ganarán o perderán, personalmente, que la
lógica y eficiencia en el manejo de los aspectos administrativos y la
consecución de los objetivos de la empresa. Para muchos funcionarios el
miedo de una posible pérdida, supera el deseo de ganar. Temen por varias
razones, a veces por el miedo a lo desconocido o quizá porque le
preocupa el llegar a verse despojados de algo, por ejemplo del poder, de
la responsabilidad, de prestigio, del número de personas que están por
debajo de ellos, de posición descendiendo en rango. Hay otros que temen
afrontar problemas complejos, a tomar decisiones, a realizar tareas de
mayor importancia, a hacerse cargo de obligaciones adicionales, a asumir
mayor responsabilidades, a tener que manejar un número mayor de gente.
También puede ser que se vean poseídos de estos temores porque los
resultados pueden serle desfavorables, constituir una carga mayor y
acarrearles mayores tensiones o bien porque se interfieran con la forma
rutinaria de hacer las cosas. En todos los casos de resistencia, el
auditor deberá buscar su verdadera causa. Pero no toda conducta de un
ejecutivo que se opone al cambio, puede calificarse de resistencia.
Puede estar motivada por otras causas, tal vez porque la persona en
cuestión no simpatice con quienes se han pronunciado por el cambio, más
no porque ella sistemáticamente se oponga. Hasta pudiera ser que ella
misma haya sugerido a la dirección ese cambio en otra época y que la
Alta Gerencia se la haya negado. Es por esto, que el Auditor o la
persona que tiene la responsabilidad de efectuar la Auditoria
Administrativa debe ser comprensivo, discutir los principales elementos
involucrados en el cambio con los afectados, señalar la necesidad del
mismo y dejar muy clara la postura de la dirección en pro de un adelanto
mayor, por medio de los esfuerzos combinados de todos para perfeccionar
la marcha de la administración.
Problemas de Fricción:
En y durante la realización de la Auditoria Administrativa,
el auditor se tendrá que enfrentar a problemas de conducta ejecutiva.
Dichas dificultades pueden reconocer su origen en parcialidades,
prejuicios y celos. En los distintos niveles de la administración habrá
conflictos y fricciones debidas a preferencias, adulaciones, etcétera.
Los Jefes de Departamento compiten o tienden a querer ganarse las
preferencias del Director de la empresa. Cuando se dan problemas humanos
entre subordinados y superiores, la actuación en el trabajo baja mucho
de calidad.
Problemas derivados de "hacer demasiado y demasiado pronto":
Un problema muy común y frecuente de encontrar en las
empresas durante la realización de una Auditoria Administrativa es que
en las empresas, industrias, gobierno e instituciones en general, es el
que las personas suelen esperar demasiado y la realización de los
grandes cambios demasiado pronto. Esperan que un cierto trabajo se
efectúe con gran rapidez, siendo que el mismo no puede materialmente
llevarse a cabo en el plazo fijado y/o en las condiciones estipuladas. A
continuación describiré algunas situaciones o ejemplos de tareas que
suelen encomendarse para ejecución rápida:
a.- Preparar y recomendar un programa para conseguir una
disminución inmediata de los costos de operación, en cantidad suficiente
para compensar la diferencia en una partida presupuestal reducida que
entrará en vigor el primero del siguiente mes.
b.- Ayudar al establecimiento de un programa que acarree la
pronta conversión del equipo tabulador convencional a uno electrónico,
de alta velocidad, independientemente de la situación general de los
métodos y procedimientos vigentes.
c.- Presentar el informe de auditoria a más tardar el próximo
sábado, en el cual figuren ya las recomendaciones del auditor,
resultantes de una total evaluación del trabajo de unos cuatrocientos
empleados.
d.- Sin un detallado estudio previo, presentar métodos
satisfactorios que sean útiles para decidir y emprender la acción
subsecuente lo bastante pronto para asegurar el éxito de programas
elaborados.
e.- Buscar en los archivos de la oficina estados, cartas y
otros documentos donde aparezcan políticas y con toda esta información
recabada, preparar manuales que se distribuirán con prontitud a los
ejecutivos.
f.- Evaluar la eficacia de los principales programas de
egresos de la organización y presentar los descubrimientos y
recomendaciones en un informe, para que se pueda someter a la
consideración de una junta de ejecutivos que se verificará tres días
después de ordenada dicha evaluación.
g.- Idear, sin consideraciones a personalidades o
cualesquiera otras influencias, métodos para la toma de decisiones en
las cuarenta divisiones de la compañía, dichos métodos entrarían en
vigor al fin del mes cuando más tarde.
h.- Examinar la experiencia y preparación del personal de
supervisores, analizar y determinar la adecuación de dicho personal a
sus tareas ejecutivas, aquilatar y fijar los requerimientos necesarios
para mejorar las cosas y someter a aprobación un programa de
adiestramiento de supervisores, de tres días de duración, que tenga
iguales buenos resultados en todos los niveles de la administración.
Otros problemas:
Se señala que también podrán surgir dificultades cuando
existen departamentos autónomos que tienen formas de papelería diseñadas
por ellos mismos y que han adquirido equipos de distintas clases sin
dar la debida consideración a las necesidades generales y
estandarización de la empresa; departamentos en que apenas se perciben
métodos eficaces de comunicación entre los individuos y funciones y en
los que no existen orientaciones para coordinar la estructura de
organización, seleccionar personal competente, mantener control sobre la
gente y su trabajo y establecer planes de operación apropiados para
obtener buenos resultados. Hay un problema que se presenta con cierta
frecuencia cuando la dirección no se preocupa de llamar la atención al
Jefe del Departamento que se aparta a menudo de las políticas
establecidas o realiza cambios en los sistemas y procedimientos, sin
notificar debida y oportunamente a los departamentos que resulten
afectados. En muchas ocasiones se puede presentar el caso, que el Jefe
de Departamento realiza modificaciones a sistemas y procedimientos, sin
tener en cuenta las necesidades de otros departamentos. En este caso, el
ejecutivo no sólo omite la notificación, sino que descuida mencionar el
asunto al departamento de métodos mismos. Esto suele ocasionar que el
auditor se vea constantemente en la necesidad de informar sobre dichas
omisiones, para que se tomen las debidas providencias y poner las cosas
en orden.
Hay ocasiones en que se suscita el problema cuando se
aprueba un plan y se le pone en obra, pero que por una u otra razón
fracasa. Suele ocurrir que un plan que parecía muy bueno, no lo sea
tanto bajo determinadas circunstancias o personal. Es posible que el
auditor pase días y a veces semanas, adiestrando a un supervisor o jefe
de sección en el manejo y control de una función, sólo para encontrar
posteriormente, que el sujeto renunció marchándose de la empresa.
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